校长的工作绩效，如任期目标的达成度、教育改革、办学特色等等，是校长、学校管理人员、广大教师和学生共同努力取得的。一个校长所分管工作的成绩既包含他个人的劳动，也包含着集体和他人的劳动，这样就对我们评价校长绩效提出了这样一个课题:如何在复杂的领导活动中区分各种情况，准确找出校长本人付出的努力和所起的作用。那种根据校长所分管工作范围，将所有成绩都记在分管者身上，将班子集体活动都记在个别人帐上，把校长任职时间和工作绩效重合，是不可取的。管理绩效的大小虽然包含个人绩效的作用，但两者并不能划等号。因此，不能简单地将组织绩效看作校长的个人绩效，还必须分析他在该项工作中的个人领导效能。换言之，应考核他在实际工作中到底起多大作用，只有这样才能真正评出校长的绩效。在设计考核指标体系时，要体现校长个人的实际领导效能，可在工作模块中设置“相应组织绩效”和“相应内部建设”二级指标。相应组织绩效，指校长个人直接负责的工作部分所起的组织绩效相对增长率。相应内部建设，是指校长个人直接负责内部建设工作部分所取得的管理成效。在二级指标涵义中除用上述“直接负责之外”的描述外，还必须用“并起主导作用”的描述来测评校长在工作中的实际作用。这样把被考核者的个人绩效既与本单位组织管理绩效联系起来，又适当区分开来，避免了以往常规考核中把一个校长负责某项工作的工作绩效与该校长的工作绩效完全等同的片面现象。